【ネオキャリア週刊ウェビナーレポートvol.3】女性の活躍推進と若手才能の開花の秘訣を大公開！サイバーエージェント・石田さんにご登壇いただきました！

カルチャー

2021年2月12日

【ネオキャリア週刊ウェビナーレポートvol.3】女性の活躍推進と若手才能の開花の秘訣を大公開！サイバーエージェント・石田さんにご登壇いただきました！

イベントレポート

こんにちは！広報室の福田です。

弊社代表西澤がモデレーターとなり様々な業界の方をお招きするネオキャリア週刊ウェビナー！

第三回目は、サイバーエージェント初の女性役員・石田さんに「女性活躍推進・若手才能の開花の鍵」についてお話しいただきました。

■登壇者紹介

2人のお子さまの育児をしながら、「家事も自分でやりたい性格なんです（笑）。」と仕事と家庭の両立を卒なくこなす石田さんは、まさにロールモデルといえる働き方をされています。

■従業員規模5,000人の中から女性初の役員として選出される石田さんの魅力は、「常に立ち向かう姿勢」

西澤：本日は、石田さんご自身のご経歴とともに、御社の若手抜擢の仕組みについてお伺いさせてください。 西澤：5,000人規模の従業員の中から、「初の女性役員」として選ばれた石田さんの努力やご活躍は、みなさん気になるところかと思います。まずは入社から出産前まで、特に石田さんが意識されてきたことについて教えてください。

石田さん：とにかくがむしゃらに、与えられた役割を断ることをせず走り抜けた20代でした。入社後は営業職として配属され、シンプルに「目標から逆算した達成計画を立てる」ことに徹しました。 3年目にリーダー昇格後は、「チームを率いることの難しさ」を知りました。同時に、やりがいがある仕事だなと、大変ながらも楽しく突っ走った20代でした。

西澤：石田さんは女性初の管理職にも抜擢されていらっしゃるかと思いますが、ご自身が選ばれた理由はどのように感じてらっしゃいますか。

石田さん：「逃げなかった」ことだと思っています。昇格のたびにジョブサイズが広がるとともに、壁も増えました。それでも、逃げずに向き合い、「思考し続けた」「行動し続けた」ことを評価していただけたのかな、と。

西澤：なるほど。それは素晴らしい強みですね。

■ライフプランを考慮した女性活躍推進の鍵は、「個人の状況・キャリアを常に把握し、個人単位に合わせた環境を提供すること」

西澤：次に結婚後、出産後の石田さんご自身の心境の変化や、会社の対応について教えてください。

石田さん：当時は、社内でも「出産後に復職する」事例がまだまだ少ない時期でした。おそらくほとんどの女性社員の方は「こういう制度や補助がほしい」と感じるかもしれないですが、私はあまり感じるタイプではありませんでした。それよりも、結婚前と比較して「物理的に働ける時間が減る」ことや、「チャレンジできる機会が減る」ことを不安視していました。これは個人の価値観によると思いますし、各ご家庭のサポート体制など、非常に個別事情が強い部分だと思っています。会社としては当時、新しい「福利厚生の制度」をつくるというよりは「個別事情」に寄り添う形をとって、模索してきたという感じでしょうか。

西澤：人事が各個人に対して個別対応をし、事例を積み上げてきたということですね。

石田さん：おっしゃる通りです。事例を積み上げることによって傾向が見えてくるので、再現性をもった個別判断をできるようになりました。 macalon（マカロン）などの福利厚生は、これまでの事例を参考にしてできたものです。

西澤：もともと管理職で働いていた女性の復職について、世の中的には復職時に「管理職未満の役職」を希望する方が多いと聞きますが、御社ではそういった方をどのようにサポートされていますか。

石田さん：「ジョブサイズを小さくしたい」という気持ちは分かりますが、本当にそれが解決策なのかは慎重に見ています。降格などはせずに、お子さんの成長過程に応じて再度アクセルを踏める時期に工夫しながら取り組んでもらえば良い、と思っています。

西澤：たしかに御社は、人事が各個人の状況とキャリアプランを個別で常に把握するようにされていますよね。

石田さん：そうですね。一人ひとりの声を聞きながら、「その人にとってベストな道」を提供できるようにしています。

西澤：個人に寄り添ったキャリアの提供、素敵ですね。勉強になります。

■若手の才能開花の鍵は「抜擢の機会を積極的に増やすこと」

西澤：男女で分けるのはあまりよろしくないですが、一般的に営業職において女性はプロフェッショナル思考が強い傾向があると聞きます。御社で女性のマネジメント思考を強化する施策などの取り組みを教えてください。

石田さん：弊社にはマネジメント職やプロフェッショナル職、コントリビューション職（貢献職）があります。これらの職種を個々のライフステージやキャリアプランを考慮して、行き来できるような体制はとっています。

西澤：ちなみに、石田さんご自身は入社当初どのようなキャリアプランを立ててらっしゃいましたか。

石田さん：正直にいうと、一切考えてなかったです（笑）。私は「30代で○○をして、40代で○○をしよう！」などと明確な目標を掲げていなかったタイプなのですが、代表の藤田による絶妙なタイミングでの機会提供により、今に至ります。弊社では、「自ら手を挙げて機会をとりにいく」という文化が根付いている中で、私の場合、自分が手を挙げる前になぜかタイミングよく、新しい挑戦の機会をいただいていました。

西澤：つまり、石田さんはこれまで次世代幹部候補の中から「選ばれてきた」ということですね。御社の「次世代幹部候補」はどのように選出されているのでしょうか。

石田さん：次世代幹部候補となる「CA24」や「YM18」などの若手育成組織を社内でつくり、育成しています。社内では、次世代幹部組織を常に組み換え、メンバーも入れ替えていきながら少しでも多くの人を抜てきし、成長機会を創出しています。

西澤：次世代幹部候補の組織において、ブラッシュアップがこれまでなされてきた中で、本質的に経営陣が軸として重視しているポイントは、どのようなものでしょうか。

石田さん：「若手がチャレンジする機会を増やすこと」と、シンプルにこの一点です。これらの施策の中では、人材の入れ替えが2年に1度などの頻度でおこります。そうすると、「幹部候補となる人材を増やす」ことができ、よりレベルの高い選出ができるというような仕組みです。

西澤：御社では100社ほど子会社・関連会社がある中で、20代の代表がその2割を占めていますよね。その中で、各代表陣がどうしても「グループ会社全体」ではなく、「子会社・関連会社」のみをみて動いてしまう（視野が狭くなる）という状態が発生してしまうと思うのですが、「グループ会社全体」を見させるために、何か工夫はされていますか。

石田さん：弊社の場合、「グループ全体を見てもらう」ことよりも20代の若手経営陣には、「経営経験を積んでもらうこと」を優先しています。他の誰でもない自分が意思決定をしなければならない環境の中で、プレッシャーを感じながらも決断経験を若いうちに積んでもらうことが一番の目的です。

西澤：なるほど、非常に奥深いですね。勉強になります。子会社・関連会社が100社ほどあり、中には失敗される方もいると思います。何を以て「事業撤退」とされていて、撤退された方にはその後どのようなリバイバルプラン（再建計画）を提供されていますか。

石田さん：撤退基準については「2四半期連続で減収減益になったら撤退」という基準は設けていますが、それを待たずとも撤退に至ることもあり、基本的には都度判断としています。リバイバルプランについては、明確な制度や型はなく、個人の強みや能力、意向を尊重した上で都度判断するようにしています。

西澤：なるほど、素晴らしいですね。私が聞きたいことばかりを聞いてしまい、完全に話が逸れてしまいました（笑）。次の話題にいきましょう。

■「チーム視点、組織視点での会社への貢献」も人事評価の対象に

西澤：御社では常に新しい取り組みが増え続けているかと思いますが、コロナ禍で新しく設立されたという、次世代ワーク推進室について教えてください。

石田さん：最初は新型コロナウイルス感染症の拡大防止策として、会社のカルチャーを生かしつつ業績も保ちながらより良い働き方をつくりだすことが、次世代ワーク推進室ができた背景でした。今の役割としては、勤務形態がリモートと出社で混在している中で、会社の強みである「チームワーク・熱量・一体感を維持する」ための施策を企画・提案することです。

西澤：少し話は変わるかもしれないですが、最近世の中で「ジョブ型」「メンバーシップ型」というワードが飛び交っていますが、次世代ワーク推進室ではどのように議論されていますか。

石田さん：現在のリモートと出社のハイブリットからフルリモートに移行すれば、成果主義にシフトしていくこともあるかと思います。しかし、弊社では決められた範囲の業務だけ行っていればいいというわけではなく、積極的に「これはやった方がいい」と思う仕事をどんどん勝手に手を挙げて、自ら仕事を取りに行くというような文化があります。また、それをしっかり評価する仕組みもあります。つまり、自分の通常業務の範囲を超えて、チーム視点、組織視点を持ち、どれだけ会社に貢献しているかといった点も評価するようにしています。

西澤：会社が大きくなった今でも、その動きを継続できているのは間違いなく御社の強みですね。

■【6つの質問を紹介】視聴者からのQ＆A Q.会社が大きくなるに連れて人材の抜擢が困難になる印象なのですが、抜擢時の石田さんの同僚や先輩の反応はどういったものでしたか。

石田さん：最初にリーダーに昇格した時は、一緒に働く部下は全員年上でやりづらさもあり、変にリーダーっぽく振る舞わないといけないと気負ってしまい、たくさん失敗もしました。「なんであの人が」と思われたこともあったかもしれませんが、その際に私が心がけたのは「こうするともっと大きな成果が出ると思います！」とチームの成功イメージを伝えたり、「未熟者なので助けてください」と言って、協力を得られるような環境づくりに徹したりしたことです。ただ、弊社でも会社が大きくなっていく中で、若手を抜擢していくことは以前よりは難しくなってきている感覚があります。ただ役職だけ与えていけばいいわけでもありません。そこで、昇格させること以外の「抜擢のバリエーション」を意識的に増やすようになっています。

Q.昇進や抜擢されている方はすごく「前のめりでガツガツしている」イメージでしたが、石田さんは非常に謙虚でおしとやかですよね。

石田さん：嬉しいです！（笑）ありがとうございます。たしかに前のめりに手を挙げていく勢いのある若手が多いのも弊社の社風の一つですが、「手を挙げる人だけが抜擢されるわけではない」と思っています。あくまで人前で大きなことを宣言したり、SNSでの発信が強かったりする人だけが抜擢されるわけではなく、人格や実績をしっかり見ながら抜擢するようにしています。

西澤：御社でよく使われる「人格」を因数分解すると、具体的にどのようなものを指しているのでしょうか。

石田さん：明確に定義されているわけではありませんが、「チームや組織に良い影響を与えられる人かどうか」「周囲の人がついてきてくれる人かどうか」ということだと思っています。