Business
2020年1月6日

「攻め」につながる「守り」の強化で、企業価値を最大限に高めたい。新CFOが描く未来。

Chief Financial Officer
桑内 孝志
2019年入社
桑内 孝志(Takashi Kuwauchi)

中央大学卒。学生時代にはエンジニアとして収益を出していたが、経営のために財務の知識をつけるべく、1990年に北海道拓殖銀行に入行。財務の立場から経営者を支えることに関心を持ち、その後大和証券・マネックス証券・SMBC日興証券において、経営者をサポートする最高の形として、IPO支援に携わる。ネオキャリアの成長性と経営者に魅力を感じ、当事者として組織発展に携わるべく新CFOとしてジョインし、現職。

創業19年にして、売上は553億円(2019年9月末時点)を突破。社員数は3,600人を超えた今でも、挑戦を続けるネオキャリア。

 

昨年10月の20期がスタートしたタイミングで、CFO(Chief Financial Officer)として桑内さんがジョインしました。CFOとして、どんな未来を目指しているのか。「財務や金融的な側面は組織にとって目に見えにくいからこそ、組織フェーズに応じて挑戦的に変えていき、大切にしていきたい」と語る桑内さんに、その想いを聞いてみました。

 

継続する高い成長性。組織として稀有な存在であったネオキャリア。

 

早速ですが、桑内さんはなぜネオキャリアにジョインすることを決めたのでしょうか?

 

桑内さん:理由は多々ありますが、一番大きかったのは「組織の成長性」と「経営者」に魅力を感じたことです。私が初めてネオキャリアという会社と出会ったのは2013年でしたが、その当時、ネオキャリアは売上が100億円を突破してもなお、毎年およそ130%の急成長を続けていました。私はこれまでずっと金融畑にいて、1,000人を超える経営者・会社と出会ってきましたが、これだけの急成長を続けている組織は日本中を見渡しても、非常に稀有な存在として際立っていました。事業戦略の側面だけでなく、金融サイドから見ても興味深いネオキャリアに関わってみたいなと思ったのが最初の動機です。

 

二つ目は、西澤社長の魅力です。私が西澤社長に出会った時、彼は世界最大級の起業家組織「Entrepreneurs Organization(起業家機構)」の日本支部であるEO Japanにおいて、第17期会長を務めていました。そういった会合の際は、利害関係が交錯するような話がよく行われるのですが、西澤社長だけは会社の話を一切せずに、私とコミュニケーションを図ろうとしてくれました。普通のように思えるのですが、そういった出会いは珍しく、私の中に強く印象を残しました。当時は30代後半という年齢でありながら、落ち着いていて懐が深いなあと思いました。CFOという立場の仕事は、経営者との強い信頼関係の中二人三脚で行っていくもの。逆に言うと、その距離の近さと信頼関係がないとうまくいかない。そういった部分においても西澤社長とは、深い信頼関係を築ける人だと思い、CFOとして誘われたときは即決でジョインすることを決めました。

 

文化と成長を「守る」ために、組織の当たり前を「変えていく」。

 

CFOとして桑内さんのミッションは、どのようなものになるのでしょうか?

 

桑内さん:ネオキャリアが次の組織フェーズに移っていくにあたり、攻めにつながる守りをより強化していくことです。ネオキャリアは社員数にして3,600人を超える規模になった今でも新規事業への投資・ベンチャー精神を忘れないカルチャーが深く根付いている一方、創業20年を迎え、中堅企業として持つべき守りの部分も強化しつつある時期だと思っています。

 

組織はこうしたステージが変わるタイミングにおいて、これまでの延長線上の取り組みでは必ず「歪み」が生じます。また、売上が500億円を超えている今では、規模が大きい分、「歪み」が生まれると、組織に与える影響力や顕在化するリスクもその分大きくなります。客観的な視点を持ちながら、組織の進化と共に、経営者と二人三脚で金融的側面の「守り」の部分をアップデートし続けることが、私のミッションです。

 

組織のフェーズに応じて、金融的側面からも注力すべき課題は変わり続けるのですね。

 

桑内さん:そうですね。ただ、「守り」を強化したとしても、組織としての魅力は損なわないようにしなければいけません。ネオキャリアの成長を支えている大きな要因の一つは、間違いなく企業文化だと思っています。『成長し続ける』という最上位のフィロソフィーのもと、3,600人の社員がいる今でも全員が圧倒的な当事者意識を持って仕事に臨んでもらうことは、企業にとって決して当たり前のことではありません。よく組織には「100人の壁、200人の壁…」といったものがあると表現されますが、ネオキャリアは規模が大きくなった今でも経営と社員の距離感が近く、ネオキャリアステイトメントが浸透していることが成長を支えています。

 

組織のステージが一段上がり、人数や規模が大きくなってより監査すべき箇所が増えていく中で、「守り」を強化することで、こうした「攻め」の良い文化の損失につながってしまってはいけない。「守り」というと社員の行動を制限したり、チェックを厳しくしたりするイメージがあるかもしれませんが、そうした考え方ではなく、組織のフェーズに応じて、いかに社員が文化を体現し続けられる土壌を作るかという発想が大切になります。

 

例えば、「『攻め』の土壌を強化するための、仕事の効率化」も、「守り」の強化によって可能になります。ある業務フローの「チェックを強化する」と聞けば、「めんどくさい」「手間が増える」と思うかもしれません。そういった単なる業務を増やすのではなく、「そもそもその業務フローが時代に即していないから変えていこう」「こういうやり方をすればリスクが減る」といったような、効率化とリスク回避におけるガバナンスの強化。こういったポジティブな循環を考えるのが、私の目指す「守り」です。社員の行動を制限するのではなく、リスクを抑えて新しい挑戦をしてもらえる組織づくりと、社風の良さを損なわずに社員のコンプライアンスやガバナンスに対する意識を高めていきたいですね。

 

「守り」の強化を、次の「攻め」につなげていくために。

 

最後に、桑内さんの個人的な目標を教えてください!

 

桑内さん:「2030年までに、アジアを代表するサービスカンパニーになる」というネオキャリアのビジョンを達成するために、「守り」の強化を次の「攻め」につなげていくことです。繰り返しですが、組織はどれだけ「攻め」の部分が優れていても、「守り」が伴わなければ歪みが生じ、成長し続けることはできません。

 

だからこそ、組織の中で「守り」は見えにくいものだけれども、大切にしなければいけない。そんな「見えないけど、大事なもの」に丁寧に向き合いながら、私自身も挑戦を続け、社員みんなで目一杯目標に向かって進めるような組織を創っていきたいと思っています。

 

桑内さん、ありがとうございました!

岩田 至弘

neoone編集長。18年新卒として入社した楽天から転職、2019年2月よりネオキャリア採用部にジョイン。「neooneが、ネオキャリアに関わるすべての人をつなぐ場」であるメディアにしていきたいと思います!
休日はだいたい書店か美術館にいます。